業(yè)績回暖顯然和各企業(yè)的轉(zhuǎn)型有著密切的關(guān)聯(lián)，在日前舉行的體育用品業(yè)高峰論壇上，安踏董事局主席兼CEO丁世忠表示，體育用品行業(yè)的出路在于創(chuàng)新，不光是產(chǎn)品的創(chuàng)新，更是營銷和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。過去一年中安踏憑借著零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模式，以及精準的產(chǎn)品定位率先回暖，2014年訂貨會數(shù)據(jù)開始轉(zhuǎn)正，市值也大幅增長，幾乎達到業(yè)內(nèi)其他幾家上市企業(yè)市值的總和。
黃金十年的粗放發(fā)展
過去十年是體育用品行業(yè)的黃金十年，這期間，中國體育用品行業(yè)保持了每年30%至50%的高速增長，快速膨脹的中國市場成就了安踏、李寧、匹克、鴻星爾克、361°、特步等一批本土的運動用品品牌。用丁世忠的一句話形容，過去十年就是“閉著眼睛也能賺錢的時代”，運動品牌只要快速開店擴張便有機會占領(lǐng)市場。
然而，這種好日子從2011年開始就戛然而止，體育用品全行業(yè)集體陷入了業(yè)績下滑、清理高庫存，持續(xù)關(guān)店的惡性循環(huán)中，李寧、安踏、匹克、361°、中國動向、特步等體育運動品牌總體的關(guān)店數(shù)至少超過3000家。
“表面看是產(chǎn)能過剩、擴張速度過快導致的庫存積壓，其實是市場供求關(guān)系改變了，現(xiàn)在消費者對品牌的需求從基本滿足型，逐漸變成滿足個性化和高性價比的階段，消費者不但要求個性化，還要求功能性，而傳統(tǒng)的體育用品采用的較多的分銷層級，上市周期長，市場反應滯后，導致了產(chǎn)品與市場逐漸脫節(jié)，加上快時尚產(chǎn)品的沖擊，體育用品企業(yè)集體跌入谷底。”張慶分析。
而過去十年，中國的體育用品企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式，因為外部環(huán)境好，對于體育用品企業(yè)而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經(jīng)銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。
“品牌+批發(fā)”模式的核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，對于品牌商而言，整個商業(yè)活動到這里就結(jié)束了，至于商品最終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內(nèi)容品牌商都無需考慮。
但是，“品牌+批發(fā)”模式的隱患其實一直都是存在的。安杰智揚咨詢公司首席分析師安杰告訴記者，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷商，然后經(jīng)銷商賣給消費者。這個產(chǎn)品是否真的是消費者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發(fā)”模式采用的是固定訂貨會模式，經(jīng)銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經(jīng)銷商，整個商業(yè)活動就結(jié)束了。就算在實際銷售過程中，某款產(chǎn)品特別暢銷，或者是某款產(chǎn)品特別不好賣，都沒有辦法靈活調(diào)整，特別暢銷的產(chǎn)品賣完了也就沒了，經(jīng)銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產(chǎn)品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經(jīng)銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調(diào)度處理。
啟動“零售轉(zhuǎn)型”
事實上，經(jīng)歷了十年的粗放發(fā)展，安踏、李寧等一線運動品牌也都認識到了大批發(fā)模式的弊端，紛紛轉(zhuǎn)變零售模式。“在消費需求不斷升級的現(xiàn)在，缺乏靈活性，而且無法判斷消費者真實需求的‘品牌+批發(fā)’模式已經(jīng)不能滿足需求。品牌商必須根據(jù)消費者需求研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后根據(jù)實際的銷售情況靈活處理各個地域的庫存。這也是安踏啟動‘零售轉(zhuǎn)型’的重要原因。”安踏體育用品一位負責人表示。
但是，對于各家如何轉(zhuǎn)型零售，每家企業(yè)的做法也不盡相同。李寧確立了渠道復興計劃，在產(chǎn)品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結(jié)合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業(yè)務(wù)模式，改善了經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。
安踏零售轉(zhuǎn)型的核心概念是關(guān)注零售，關(guān)注消費者需求，為消費者提供其喜愛的、最具性價比的商品。去年年初，安踏根據(jù)行業(yè)情況以及自身情況制定并啟動了“以零售為導向”，從品牌力提升、零售文化建設(shè)、管理效率提升、商品競爭力提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優(yōu)化等方面著手，對企業(yè)進行了全方位的轉(zhuǎn)型升級。
安踏正在建立與零售模式相匹配的企業(yè)文化與價值觀，構(gòu)建了以消費者為導向的零售管理體系和零售公司運營效率評價系統(tǒng)，并以各種零售指標作為衡量商品管理效率的重要標準。在組織架構(gòu)方面，打造更加扁平化的組織架構(gòu)，通過精簡提升了終端店鋪和零售商的競爭力。
以運動時尚為定位的KAPPA，最近幾年受快時尚品牌的沖擊尤其嚴重，業(yè)績下滑更為嚴重，但是作為上市公司手里并不缺資金。但是輕資產(chǎn)的模式卻加劇了渠道的萎縮，很多渠道商紛紛放棄KAPPA，這也導致動向集團決定做直營和加大電子商務(wù)渠道的拓展。
安杰認為“零售模式”容易實現(xiàn)垂直管理和精細化營銷，市場計劃執(zhí)行力強，能最準確地掌握市場信息，較好地體現(xiàn)品牌形象。但對公司專業(yè)化要求高，人力成本要求高，同時對分銷商的能力也是一個巨大的考驗。
“國產(chǎn)體育用品企業(yè)的零售轉(zhuǎn)型，僅僅是體育品牌重新崛起的一個必要條件，但不是充分條件。更為重要的是在產(chǎn)品設(shè)計、新材料的應用、品牌的溝通方式、供應鏈管理等方面，進一步提升，做出產(chǎn)品的個性化和差異化，這些才是最根本的東西。”張慶強調(diào)。
大眾化還是專業(yè)化？
多年以來，中國本土的體育產(chǎn)業(yè)一直被詬病為“掛體育的羊頭，賣休閑的狗肉”，這樣的產(chǎn)業(yè)定位也曾經(jīng)帶領(lǐng)行業(yè)高速發(fā)展十年，但是下一個時間顯然是走不通了，是繼續(xù)走休閑大眾的定位，還是真正的專業(yè)化的定位，每一家體育用品企業(yè)都在嘗試和思考。
過去十年，匹克在籃球運動領(lǐng)域逐漸建立了專業(yè)化的品牌支撐，現(xiàn)在匹克體育用品CEO許志華[微博]如何讓這種專業(yè)的支撐往更多的領(lǐng)域拓展，而匹克的下一個專業(yè)化產(chǎn)品線就是跑步。“專業(yè)化產(chǎn)品的科技核心就是讓頂級運動員用你的這個產(chǎn)品，這就要求專業(yè)的技術(shù)和材料的屬性都必須達到較高的水平，未來我們將在跑步運動的減震性和支撐性方面加大研發(fā)的力度，不斷做技術(shù)積累，建立各種腳掌的模型庫。”許志華告訴記者。
而像匹克這樣的剛剛進入跑步領(lǐng)域的品牌，許志華坦言也僅僅是先從生活化的跑步入手，并沒有進入專業(yè)的跑步領(lǐng)域，而這需要不斷的技術(shù)積累，并不是短時間就可以做到的。
安踏品牌的定位是專業(yè)的大眾品牌，因此，推出性價比最高的專業(yè)化產(chǎn)品是未來幾年安踏的產(chǎn)品發(fā)展方向。例如安踏在籃球品類上啟動了實力無價戰(zhàn)略，將NBA代言的專業(yè)籃球鞋定價為399，使其成為了國民球鞋，讓大部分普通消費者都能夠花費很少的代價就可以穿著專業(yè)籃球鞋上場打籃球。在2014年體博會上，安踏還推出了呼吸網(wǎng)2.0跑鞋，這個是今年安踏的重點產(chǎn)品，其主要特點是透氣、輕快、貼腳，能夠幫助消費者更好地感受跑步的樂趣。
無論是專業(yè)化還是大眾化，其實都必須滿足擴大市場的需求，許志華覺得中國的專業(yè)化體育市場才剛剛起步，市場規(guī)模有限，專業(yè)化的戰(zhàn)略也沒有必要走得太快。而大眾化的定位，如果沒有特色，擺脫不了同質(zhì)化的問題，庫存問題就無法避免。
“無論新的熱點如何變化，運動裝畢竟還是屬于服裝。運動裝的市場要不斷變大，一定還是把運動裝變成日常能穿的衣服。人人愿意穿，時時愿意穿，市場的規(guī)模自然就能不斷變大，因此，時裝化、常裝化就是運動裝不斷發(fā)展的大趨勢。”安杰表達了自己的觀點。
